Ford T ou Longue Traine ?

1   Les composantes de la complexité produits

Depuis la Ford T, et le fameux « vous pouvez choisir sa couleur, pourvue qu’elle soit noire », les entreprises ont appris à satisfaire les envies des clients, de plus en plus friands de « customisation » et de produits différents de celui de son voisin.

Les efforts pour répondre aux envies du client, ou pour en susciter de nouvelles, conduisent souvent les entreprises à créer de la complexité dans leur gamme de produits.

Le développement du commerce en ligne a amplifié le phénomène en ouvrant la possibilité de vendre de nombreux articles en petites quantités (phénomène de la « longue traine ») : Internet facilite la mise en relation entre acheteurs et vendeurs pour des produits à faible diffusion. Ce phénomène est par exemple à la base du succès d’Amazon : la somme des volumes de ventes d’Amazon sur les articles à faible volume (la longue traine) est supérieure à la somme des ventes des forts volumes.

Avec un simple site internet référencé dans les moteurs de recherche, une entreprise peut vendre ses produits dans des pays « exotiques ». A elle ensuite de gérer les produits répondant aux contraintes de ces marchés : langue, normes, …

La complexité de la gamme dans les produits de grande consommation

La complexité de la gamme se traduit par un grand nombre de références dont certaines très similaires, une faible lisibilité pour les clients, et de grands écarts entre les références phares et les références faiblement vendues. Plusieurs facteurs contribuent à la complexification des gammes:

• La différenciation des offres par pays, par canal de distribution, par segment client,

• La création de nouvelles références sans suppression de références anciennes,

• La pérennisation de références promotionnelles,

• Les réactions du marché,

• La volonté d’occuper le linéaire au détriment de ses concurrents,

• L’absence de « contre pouvoir » à cette propension à la croissance des gammes et de suivi.

Des économies spectaculaires : baisse des coûts de production jusqu’à 30%.

Ces complexités sont à l’origine de surcoûts, cachés ou non (coûts de production, coûts de gestion…) et peuvent ne pas créer de valeur pour les clients, voire en détruire en rendant la gamme ou le produit peu lisible. La démarche de réduction de complexité ici proposée permet des économies spectaculaires tout en créant de la valeur pour les clients : 5 à 30% des coûts de production, sur la base de nos expériences chez nos clients.

Pour que la démarche soit efficace, la première phase débute par une réflexion sur les clients, leur segmentation, leurs besoins et la politique marketing et commerciale adaptée. Chaque marque, chaque référence article, offre des bénéfices pour le consommateur. La politique marketing de l’entreprise doit permettre de les différencier. Cette réflexion amont sur le positionnement relatif des marques permet ensuite de définir :

• La présence des marques dans les canaux de distribution,

• La taille des gammes présentes en magasin (effet de gamme).

Ces phases de réflexion amont peuvent aboutir à des tests « grandeurs réels » en magasin, afin de tester les options, et d’évaluer les impacts.

Quels indicateurs ?

Une fois la politique marketing et commerciale définie, l’étape suivante est la définition d’un indicateur de coût pertinent.

Là encore, il n’y a pas de formule miracle mais une réponse adaptée au but recherché. Pour mesurer et contrebalancer la complexité de la gamme, l’indicateur pertinent est le coût à la référence, adjoint d’un indicateur permettant de mesurer les facteurs créant de la complexité

Comment définir une référence ?

Sous son apparente simplicité, la question mérite d’être posée. Les industries ayant appris à standardiser et à gérer les petites séries, il y plusieurs références … la référence mère (sortie de chaine), la référence stockée, la référence étiquetée (avec marque), la référence vendue, … Peu importe le vocabulaire, le tout est qu’il colle aux réalités de l’entreprise et parle aux opérationnels.

 

2   Une illustration concrète en grande consommation

Nous avons choisi ici un cas représentatif de la complexité de la gamme, dans le secteur de produits de grande consommation.

L’entreprise se plaignait de coûts de production trop importants, et d’un positionnement ambigu sur le marché: hésitation entre positionnement haut de gamme et réponse aux concurrents à bas prix, gamme confuse. La nécessité de repenser la gamme a vite été acceptée par la Direction Générale. Le projet a été mené sur trois mois avec une équipe interne et trois consultants.

Les surcoûts de diversité ont été évalués. Ils provenaient des temps de changement de format entre les références, mais aussi de l’organisation mise en place pour produire et gérer cette gamme : planification, ordonnancement, erreurs dues à des inversions de références, gestion marketing, etc.

Les surcouts par référence étaient de 30 000 euros par an et par référence mère et de 300€ pour une référence étiquette (produits vendus dans un pays export « exotique »), si cette référence est produite à la commande.

On voit bien ici l’impact des processus de différentiation retardée et de différenciation à la commande mis en place par les usines, et l’importance de segmenter les processus et les outils selon les gammes. Il est possible de faire coexister dans une même entreprise cousu-main et marché de masse.

La gamme a été analysée par le moyen d’arbres de références, permettant d’identifier les références proches et de quantifier les facteurs de diversité : l’objectif fixé était de réduire de 40% le nombre de références. Un objectif de nature à mécontenter tout le monde, surtout les commerciaux – ceux qui rapportent le chiffre d’affaires ! « Ils ont toujours eu tendance à proposer du sur-mesure à leurs distributeurs pour les séduire en nombre croissant », commente la Direction Générale.

L’objectif a été atteint, et l’optimisation de la gamme a permis de réduire de 10% les coûts de production. Les produits exotiques ont été identifiés et des processus de différentiation à la commande mis en place. Les clients ont été conservés, le chiffre d’affaire est resté stable dans un marché difficile, et la baisse des coûts a quasiment été de la création de valeur nette !

Parlez-moi d’étiquettes !

Au passage, nous avons dû résoudre un problème concernant les étiquettes. Un des coûts identifiés était l’immobilisation du stock et l’obsolescence. Mais, là encore, choisir le bon indicateur compte.

En effet, le cout de production d’étiquettes suit un courbe caractéristique de l’imprimerie : fort cout fixe (plaques, calage…). En fait, le coût marginal est quasiment nul. Valoriser les surstocks et obsolescence au cout moyen conduit à des erreurs de gestion : limiter les commandes au nom du stock conduisait en fait à des ruptures triplement coûteuses : pertes de vente, désorganisation et commande d’une quantité complémentaire supportant une deuxième fois les couts fixes.

Nous avons mis au point un modèle probabiliste simple, basées sur la théorie des jeux, permettent d’optimiser les volumes de commandes, et de limiter au maximum ces effets. Quitte à avoir un peu de stock de valeur « nulle »…

 

3   Une véritable opportunité pour l’entreprise

Le projet a été perçu comme une véritable opportunité pour l’entreprise :

Les responsables industriels ont salué la simplification de la gamme qui leur a permis de réduire leurs coûts, à court terme et à moyen terme, après une adaptation des organisations.

Les responsables marketing et commerciaux ont apprécié les aspects qualitatifs :

• Un meilleur positionnement des produits et une meilleure visibilité pour le client,

• La création d’une vision partagée entre les différentes fonctions de l’entreprise, avec une prise de conscience du coût de gestion d’une référence et des contraintes de chaque service,

• La prise en compte de la valeur réelle apportée par les ventes à l’export, sans désorganiser la production.

Pérenniser la démarche

Une grosse valeur ajoutée du projet a été la pérennisation de la démarche :

• Constitution d’équipes transversales et transfert d’expérience,

• Définition d’un processus vertueux de gestion de la gamme,

• Mise en place d’indicateurs et de chiffres de référence, regroupés dans un tableau de bord.

Un succès contagieux

La Direction Générale avait vu dans ce projet un moyen concret de restaurer ses marges et avait donc consenti un fort investissement personnel. Cette implication s’est révélée payante : le retour sur investissement du projet a été de quelques mois.

Fort de ce succès, la démarche, initiée avec la filiale France, a été étendue aux différentes filiales européennes, coordonnée par une fonction Marketing Europe.

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